第106章 管理
第106章 管理
柴油机正式批量投產后，並不是马上就万事无忧。
各种各样的问题开始以另一种形式涌现。
一天下午，陈晓克正在和技术员討论精密车床的一个装配难点，装配车间主任气喘吁吁地跑来找他，脸上写满了焦急。
“陈经理，您快去看看吧！装配线停了！”
陈晓克心里一沉，立刻赶到四號车间总装线。
只见工人们三五成群地站著，一台半成品的柴油机孤零零地停在装配台上，进度卡在了安装齿轮室罩盖。
“怎么回事？”陈晓克问道。
装配工段长拿著一个螺栓，无奈地说：“陈经理，罩盖和箱体上的螺孔对不上！螺栓拧不进去，硬拧就滑丝了！”
“图纸呢？拿图纸来！”陈晓克命令道。
图纸很快拿来，核对后发现，送来的这批齿轮室罩盖，竟然是按照最初试製时的一张错误图纸生產的旧版零件！而与之配合的箱体，却是按照修正后的新图纸加工的新版零件。
新旧版本之间有一个微小的定位销孔位置差异，导致螺孔对不上。
“这批罩盖是谁送来的？加工车间怎么回事？”陈晓克强压著火气。
追查下去，暴露出一连串的管理漏洞。
首先是图纸版本管理混乱，技术科下发了新图纸，但没有严格回收和销毁所有旧图纸。加工车间角落里还散落著几份，被不知情的工人拿去用了。
第二是物料標识和追溯缺失，加工好的零件堆放在仓库，没有明確的批次標识和状態標识。
库管员看到是“齿轮室罩盖”就发了货，根本不知道有新旧版本之分。
第三是工序间缺乏交接检验，零件从加工车间流转到装配车间，没有一个简单的交接確认环节，仅仅依靠一张模糊的领料单。
这只是冰山一角。
隨后一些天，更多问题接踵而至。
铸造车间送来的一批缸体，因为有轻微砂眼，被质检员判定为“待处理”，但不知被谁又混入了合格品中，流到了加工车间，导致一台鏜床白白浪费了几个小时的工时。
生產科安排的周计划，经常因为某个关键零件加工延误而被打乱，后续工序的工人只能“等米下锅”，造成工时浪费。
仓库的帐目和实物时常对不上，不是多了几个不知哪来的零件，就是急用的標准件突然“消失”了。
晚上，陈晓克在办公室里，对著摇曳的煤油灯，看著桌上一堆反映各种问题的纸条，感到一种前所未有的压力。
技术难题他可以通过钻研和试验攻克，但这种无处不在的混乱、低效和浪费，却像一张无形的网，束缚著工厂前进的脚步。
他意识到，前进厂已经从一个可以靠老师傅经验和口头指挥的小作坊，变成7一个初具规模的、需要系统化管理的现代企业。
光有先进的技术和设备是远远不够的，没有与之匹配的管理体系，一切都会事倍功半。
只是之前前进厂在生產锅驼机和水泵上面，也是批量性的生產，为什么就没有出现这个问题呢？
陈晓克也在思考这个问题？
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这恐怕就是问题所在吧？
陈晓克考虑这可能是產品技术复杂度的指数级增长。
锅驼机相比柴油机，锅驼机本质是一个“大茶壶”加一个活塞。
结构相对简单，零件数量少，对零部件的尺寸精度和材料性能要求较低。
比如，锅筒的焊缝不漏气即可，活塞与缸筒的配合间隙大一些也能工作。它的技术核心在於铆工、焊工和管工的技艺，属於“结构製造”范畴。
而柴油机是精密的热力机械。
它涉及进气、压缩、燃烧、排气四个复杂过程的精確配合。对零部件的几何精度、表面光洁度、材料强度、耐磨性、耐热性要求极高。
例如，喷油泵的柱塞副间隙要以“微米”计算，这完全是另一个量级的精度要求。
它的技术核心是精密加工和热处理。
而简单的水泵相比柴油机差距就更大了。
简单离心泵主要零件是泵壳、叶轮、轴和密封件。
结构不复杂，对动平衡、齿轮嚙合等要求很低或没有。
柴油机却包含曲柄连杆机构、配气机构、燃油系统等精密总成，任何一个部件的微小误差，都会在高速运转中被放大，导致振动、噪音、磨损甚至报废。
所以生產锅驼机和水泵，更像是在做“加法”，把几个相对独立的部件组装起来。而生產柴油机，是在做“积分”，每个零件的精度都深刻影响著最终產品的性能和可靠性。
复杂度不可同日而语。
过去生產锅驼机和水泵，整个生產流程可以在一个或两个相邻的车间內完成，甚至由同一个或几个老师傅带著一群徒弟，就能完成从下料到装配的大部分关键工序。
信息传递靠“喊一嗓子”，出了问题老师傅现场就能发现和解决。
这是一种“看得见、管得著”的管理模式。
现在柴油机目標是月產几十上百台。生產流程被分解到铸造、锻造、热处理、机加工、装配等多个专业车间和数十道工序。
一个零件需要跨越多个部门，流转几十个工位。
任何一个环节的信息断裂或標准不一，都会导致最终產品的失败。
过去车间主任能直接盯住每一个关键环节。
现在管理者无法事必躬亲。
必须依靠成文的工艺標准、明確的交接流程、统一的检验规范来確保不同车间、不同班次的工人生產出的零件都能互换和匹配。
这就是“图纸版本混乱”导致装配失败的根源—一规模化生產失去了“人盯人”的条件，必须转向“制度管人”。
还有就是生產锅驼机和水泵对零件的一致性要求不高。
这台机器的螺丝拧不上，换一个手工修整一下或许就能用，对整体性能影响不大。
允许一定的“量身定做”。
柴油机则必须实现“完全互换”。
任何一个缸体，必须能和任何一根合格的曲轴、任何一个合格的连杆精確装配在一起。
这是流水线作业和批量维修的基础。
这就要求从第一道工序开始，就必须有统一且精確的“基准”，並贯穿始终。
简单来说，生產锅驼机和水泵，好比是带领一个排打游击战，靠的是老兵的经验和临场指挥，灵活机动。而批量生產柴油机，则是指挥一个多兵种合成旅进行阵地战，需要详尽的作战计划、统一的弹药標准、可靠的通信联络和严格的纪律。
前进厂目前出现的管理混乱，正是其从一个成功的“游击队伍”向一个正规的“现代化军队”转型过程中，必然经歷的阵痛。
陈晓克意识到，他需要为这支队伍建立参谋部（完善的技术科）、后勤部（规范的供应链）、宪兵队（质量检验）和一套完整的作战条令（管理体系）。
这远比攻克一两个技术难题更为复杂和根本，也决定了他能否真正將“前进厂”带入一个可持续发展的新阶段。
他想起了在现代看过的一些零散的管理知识，那些关於流程、標准、数据的词汇，以前觉得空洞，现在却显得无比重要。
他铺开纸张，开始结合工厂的现状，艰难地思考。
如何確保图纸的唯一正確性？—一必须建立技术文件发放和回收制度，所有作废图纸必须加盖“作废”章並回收。
如何防止不合格品混入？—一必须实行区域管理和顏色標识，合格区、待检区、废品区严格分开，並用不同顏色的牌子或油漆標记。
如何让生產流程顺畅？—一也许可以画一张大大的生產进度看板掛在墙上，让所有人都能直观地看到计划进度和实际完成情况。
如何让仓库帐实相符？—一必须建立严格的入库、出库单据流程，定期盘点，追究差异责任。
这些想法还很粗糙，甚至幼稚，但这是一个起点。
这让陈晓克明白，他必须边学边於，边干边学。
他不仅要当一个技术上的带头人，更要开始学习如何做一个合格的管理者，为“前进厂”这台越来越复杂的机器，设计出能够高效、可靠运转的“作业系统”。
这次的生產混乱，成了他最生动、也最深刻的一堂管理入门课。
夜深人静，陈晓克在出租屋內，翻开那本从现代带来的、封面印著《製造业基础管理》的列印册。
这本书里的內容，对他而言，既是熟悉的，又是极其陌生的。
熟悉在於那些核心概念：质量、流程、標准化、供应链；陌生在於，书里预设的环境是信息发达、资源相对丰富的现代，而他面对的，是一个计划调拨、物资匱乏、一切靠手工记录和口耳相传的1950年代。
他读到“供应链管理”这一章，里面强调实时数据、供应商协同平台、jit。
他苦笑一下，合上书。在这里，“供应链”是沈局长办公室里的电话、是张建军一次次跑物资局磨来的批条、是谭师傅赶著马车从火车站拉回来的、不知何时能再到货的几吨钢材。
没有什么“协同平台”，只有“同志关係”和“计划指標”；没有什么“实时数据”，只有仓库管理员老周那个记得密密麻麻、时常出错的牛皮纸台帐。
他意识到，生搬硬套现代理论是死路一条。
他必须找到一条“土法上马”的管理之路，用这个时代能理解的语言和能操作的工具，去实现现代管理的核心目標。
构建“土法”管理体系的核心思考从“经验判断”到“標准说话”
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现代理念的spc和is09001体系。
陈晓克的“落地”思考，“搞不了控制图，但可以搞標杆件”和界限样板”！”他计划让赵振华牵头，做几个加工完美的標准零件作为“標杆”，让工人自检时对比。
再製作一批“通止规”和关键尺寸的“上限/下限”样板，发给关键工序的工人。检验员不用高深理论，只需用这些实物工具去判断“合格”与“不合格”。
这就是最直观的標准化。
“没有电脑，但人有眼睛和腿！”他打算在车间墙上掛几块大黑板，用粉笔画出“生產进度表”。
每天由生產调度员根据“月度生產大纲”，用粉笔更新每个零件的计划数、
已完成数、未完成数。
哪个环节卡壳，一目了然。再配合最原始的“工票”，工人干完一道工序，检验员盖章，凭票记工算钱。这就是最原始的数据流动和可视化管控。
而且“核心不是系统，是人。”他告诫苏清波，不能坐在厂里等料。
要主动出击，和萍钢的生铁计划员、轴承厂销售科的人交朋友，定期拜访，了解他们的生產情况和困难，建立私人情谊。
同时，建立“关键物资最低库存预警线”，比如生铁低於10吨就必须亮红灯，由他或张建军亲自去市里催办。
这就是在计划经济的框架下，加入人的能动性。
“精神激励和集体荣誉感，在这个时代比金钱更有效。”他支持张建军和工会大力开展“社会主义劳动竞赛”，每周在食堂门口贴“光荣榜”，表彰质量標兵、生產能手。
奖励可能只是一张奖状、一个搪瓷缸，但那种被集体认可的光荣感，能激发巨大的干劲。这就是符合时代特色的激励体系。
这些想法，他会在厂务会上用最朴实的语言提出来，比如“咱们定个规矩，干完活自己先拿样板比一比，不合格就別往下流”，而不是提“工序自检”这种术语。
他会先在一个车间、一条生產线试点，发现问题再修改。比如，他发现工票制度太繁琐，就简化成只对关键复杂工序使用。
通过这种不断的思考、学习、尝试和调整，陈晓克正在完成从一个纯粹的技术专家向一个具备系统思维的管理者的蜕变。
他明白，管理没有捷径，尤其是在这个特殊的年代。
真正的挑战不在於知道“应该是什么”，而在於找到“在现有条件下能做成什么”。
经过这几年不断的学习和思考下手，不断的磨练陈晓克关於一些管理的思维也在逐渐的成长。
他合上笔记本，舒展一下身躯。
窗外，四號车间的轮廓在月光下依稀可见。
那里面轰鸣的机器，需要一套同样精密而有效的“管理作业系统”来支撑。
而他，就是这个作业系统的首席架构师，正在一条几乎没有现成道路的荒野上，为“前进厂”的未来，摸索著、铺设著管理的基石。
这条路很难，但每解决一个具体的问题，都让他对领导这个企业穿越时代洪流，增添一分信心。
中
柴油机正式批量投產后，並不是马上就万事无忧。
各种各样的问题开始以另一种形式涌现。
一天下午，陈晓克正在和技术员討论精密车床的一个装配难点，装配车间主任气喘吁吁地跑来找他，脸上写满了焦急。
“陈经理，您快去看看吧！装配线停了！”
陈晓克心里一沉，立刻赶到四號车间总装线。
只见工人们三五成群地站著，一台半成品的柴油机孤零零地停在装配台上，进度卡在了安装齿轮室罩盖。
“怎么回事？”陈晓克问道。
装配工段长拿著一个螺栓，无奈地说：“陈经理，罩盖和箱体上的螺孔对不上！螺栓拧不进去，硬拧就滑丝了！”
“图纸呢？拿图纸来！”陈晓克命令道。
图纸很快拿来，核对后发现，送来的这批齿轮室罩盖，竟然是按照最初试製时的一张错误图纸生產的旧版零件！而与之配合的箱体，却是按照修正后的新图纸加工的新版零件。
新旧版本之间有一个微小的定位销孔位置差异，导致螺孔对不上。
“这批罩盖是谁送来的？加工车间怎么回事？”陈晓克强压著火气。
追查下去，暴露出一连串的管理漏洞。
首先是图纸版本管理混乱，技术科下发了新图纸，但没有严格回收和销毁所有旧图纸。加工车间角落里还散落著几份，被不知情的工人拿去用了。
第二是物料標识和追溯缺失，加工好的零件堆放在仓库，没有明確的批次標识和状態標识。
库管员看到是“齿轮室罩盖”就发了货，根本不知道有新旧版本之分。
第三是工序间缺乏交接检验，零件从加工车间流转到装配车间，没有一个简单的交接確认环节，仅仅依靠一张模糊的领料单。
这只是冰山一角。
隨后一些天，更多问题接踵而至。
铸造车间送来的一批缸体，因为有轻微砂眼，被质检员判定为“待处理”，但不知被谁又混入了合格品中，流到了加工车间，导致一台鏜床白白浪费了几个小时的工时。
生產科安排的周计划，经常因为某个关键零件加工延误而被打乱，后续工序的工人只能“等米下锅”，造成工时浪费。
仓库的帐目和实物时常对不上，不是多了几个不知哪来的零件，就是急用的標准件突然“消失”了。
晚上，陈晓克在办公室里，对著摇曳的煤油灯，看著桌上一堆反映各种问题的纸条，感到一种前所未有的压力。
技术难题他可以通过钻研和试验攻克，但这种无处不在的混乱、低效和浪费，却像一张无形的网，束缚著工厂前进的脚步。
他意识到，前进厂已经从一个可以靠老师傅经验和口头指挥的小作坊，变成7一个初具规模的、需要系统化管理的现代企业。
光有先进的技术和设备是远远不够的，没有与之匹配的管理体系，一切都会事倍功半。
只是之前前进厂在生產锅驼机和水泵上面，也是批量性的生產，为什么就没有出现这个问题呢？
陈晓克也在思考这个问题？
united statesunited statesdating
这恐怕就是问题所在吧？
陈晓克考虑这可能是產品技术复杂度的指数级增长。
锅驼机相比柴油机，锅驼机本质是一个“大茶壶”加一个活塞。
结构相对简单，零件数量少，对零部件的尺寸精度和材料性能要求较低。
比如，锅筒的焊缝不漏气即可，活塞与缸筒的配合间隙大一些也能工作。它的技术核心在於铆工、焊工和管工的技艺，属於“结构製造”范畴。
而柴油机是精密的热力机械。
它涉及进气、压缩、燃烧、排气四个复杂过程的精確配合。对零部件的几何精度、表面光洁度、材料强度、耐磨性、耐热性要求极高。
例如，喷油泵的柱塞副间隙要以“微米”计算，这完全是另一个量级的精度要求。
它的技术核心是精密加工和热处理。
而简单的水泵相比柴油机差距就更大了。
简单离心泵主要零件是泵壳、叶轮、轴和密封件。
结构不复杂，对动平衡、齿轮嚙合等要求很低或没有。
柴油机却包含曲柄连杆机构、配气机构、燃油系统等精密总成，任何一个部件的微小误差，都会在高速运转中被放大，导致振动、噪音、磨损甚至报废。
所以生產锅驼机和水泵，更像是在做“加法”，把几个相对独立的部件组装起来。而生產柴油机，是在做“积分”，每个零件的精度都深刻影响著最终產品的性能和可靠性。
复杂度不可同日而语。
过去生產锅驼机和水泵，整个生產流程可以在一个或两个相邻的车间內完成，甚至由同一个或几个老师傅带著一群徒弟，就能完成从下料到装配的大部分关键工序。
信息传递靠“喊一嗓子”，出了问题老师傅现场就能发现和解决。
这是一种“看得见、管得著”的管理模式。
现在柴油机目標是月產几十上百台。生產流程被分解到铸造、锻造、热处理、机加工、装配等多个专业车间和数十道工序。
一个零件需要跨越多个部门，流转几十个工位。
任何一个环节的信息断裂或標准不一，都会导致最终產品的失败。
过去车间主任能直接盯住每一个关键环节。
现在管理者无法事必躬亲。
必须依靠成文的工艺標准、明確的交接流程、统一的检验规范来確保不同车间、不同班次的工人生產出的零件都能互换和匹配。
这就是“图纸版本混乱”导致装配失败的根源—一规模化生產失去了“人盯人”的条件，必须转向“制度管人”。
还有就是生產锅驼机和水泵对零件的一致性要求不高。
这台机器的螺丝拧不上，换一个手工修整一下或许就能用，对整体性能影响不大。
允许一定的“量身定做”。
柴油机则必须实现“完全互换”。
任何一个缸体，必须能和任何一根合格的曲轴、任何一个合格的连杆精確装配在一起。
这是流水线作业和批量维修的基础。
这就要求从第一道工序开始，就必须有统一且精確的“基准”，並贯穿始终。
简单来说，生產锅驼机和水泵，好比是带领一个排打游击战，靠的是老兵的经验和临场指挥，灵活机动。而批量生產柴油机，则是指挥一个多兵种合成旅进行阵地战，需要详尽的作战计划、统一的弹药標准、可靠的通信联络和严格的纪律。
前进厂目前出现的管理混乱，正是其从一个成功的“游击队伍”向一个正规的“现代化军队”转型过程中，必然经歷的阵痛。
陈晓克意识到，他需要为这支队伍建立参谋部（完善的技术科）、后勤部（规范的供应链）、宪兵队（质量检验）和一套完整的作战条令（管理体系）。
这远比攻克一两个技术难题更为复杂和根本，也决定了他能否真正將“前进厂”带入一个可持续发展的新阶段。
他想起了在现代看过的一些零散的管理知识，那些关於流程、標准、数据的词汇，以前觉得空洞，现在却显得无比重要。
他铺开纸张，开始结合工厂的现状，艰难地思考。
如何確保图纸的唯一正確性？—一必须建立技术文件发放和回收制度，所有作废图纸必须加盖“作废”章並回收。
如何防止不合格品混入？—一必须实行区域管理和顏色標识，合格区、待检区、废品区严格分开，並用不同顏色的牌子或油漆標记。
如何让生產流程顺畅？—一也许可以画一张大大的生產进度看板掛在墙上，让所有人都能直观地看到计划进度和实际完成情况。
如何让仓库帐实相符？—一必须建立严格的入库、出库单据流程，定期盘点，追究差异责任。
这些想法还很粗糙，甚至幼稚，但这是一个起点。
这让陈晓克明白，他必须边学边於，边干边学。
他不仅要当一个技术上的带头人，更要开始学习如何做一个合格的管理者，为“前进厂”这台越来越复杂的机器，设计出能够高效、可靠运转的“作业系统”。
这次的生產混乱，成了他最生动、也最深刻的一堂管理入门课。
夜深人静，陈晓克在出租屋內，翻开那本从现代带来的、封面印著《製造业基础管理》的列印册。
这本书里的內容，对他而言，既是熟悉的，又是极其陌生的。
熟悉在於那些核心概念：质量、流程、標准化、供应链；陌生在於，书里预设的环境是信息发达、资源相对丰富的现代，而他面对的，是一个计划调拨、物资匱乏、一切靠手工记录和口耳相传的1950年代。
他读到“供应链管理”这一章，里面强调实时数据、供应商协同平台、jit。
他苦笑一下，合上书。在这里，“供应链”是沈局长办公室里的电话、是张建军一次次跑物资局磨来的批条、是谭师傅赶著马车从火车站拉回来的、不知何时能再到货的几吨钢材。
没有什么“协同平台”，只有“同志关係”和“计划指標”；没有什么“实时数据”，只有仓库管理员老周那个记得密密麻麻、时常出错的牛皮纸台帐。
他意识到，生搬硬套现代理论是死路一条。
他必须找到一条“土法上马”的管理之路，用这个时代能理解的语言和能操作的工具，去实现现代管理的核心目標。
构建“土法”管理体系的核心思考从“经验判断”到“標准说话”
united statesunited statesdating
现代理念的spc和is09001体系。
陈晓克的“落地”思考，“搞不了控制图，但可以搞標杆件”和界限样板”！”他计划让赵振华牵头，做几个加工完美的標准零件作为“標杆”，让工人自检时对比。
再製作一批“通止规”和关键尺寸的“上限/下限”样板，发给关键工序的工人。检验员不用高深理论，只需用这些实物工具去判断“合格”与“不合格”。
这就是最直观的標准化。
“没有电脑，但人有眼睛和腿！”他打算在车间墙上掛几块大黑板，用粉笔画出“生產进度表”。
每天由生產调度员根据“月度生產大纲”，用粉笔更新每个零件的计划数、
已完成数、未完成数。
哪个环节卡壳，一目了然。再配合最原始的“工票”，工人干完一道工序，检验员盖章，凭票记工算钱。这就是最原始的数据流动和可视化管控。
而且“核心不是系统，是人。”他告诫苏清波，不能坐在厂里等料。
要主动出击，和萍钢的生铁计划员、轴承厂销售科的人交朋友，定期拜访，了解他们的生產情况和困难，建立私人情谊。
同时，建立“关键物资最低库存预警线”，比如生铁低於10吨就必须亮红灯，由他或张建军亲自去市里催办。
这就是在计划经济的框架下，加入人的能动性。
“精神激励和集体荣誉感，在这个时代比金钱更有效。”他支持张建军和工会大力开展“社会主义劳动竞赛”，每周在食堂门口贴“光荣榜”，表彰质量標兵、生產能手。
奖励可能只是一张奖状、一个搪瓷缸，但那种被集体认可的光荣感，能激发巨大的干劲。这就是符合时代特色的激励体系。
这些想法，他会在厂务会上用最朴实的语言提出来，比如“咱们定个规矩，干完活自己先拿样板比一比，不合格就別往下流”，而不是提“工序自检”这种术语。
他会先在一个车间、一条生產线试点，发现问题再修改。比如，他发现工票制度太繁琐，就简化成只对关键复杂工序使用。
通过这种不断的思考、学习、尝试和调整，陈晓克正在完成从一个纯粹的技术专家向一个具备系统思维的管理者的蜕变。
他明白，管理没有捷径，尤其是在这个特殊的年代。
真正的挑战不在於知道“应该是什么”，而在於找到“在现有条件下能做成什么”。
经过这几年不断的学习和思考下手，不断的磨练陈晓克关於一些管理的思维也在逐渐的成长。
他合上笔记本，舒展一下身躯。
窗外，四號车间的轮廓在月光下依稀可见。
那里面轰鸣的机器，需要一套同样精密而有效的“管理作业系统”来支撑。
而他，就是这个作业系统的首席架构师，正在一条几乎没有现成道路的荒野上，为“前进厂”的未来，摸索著、铺设著管理的基石。
这条路很难，但每解决一个具体的问题，都让他对领导这个企业穿越时代洪流，增添一分信心。
中